苹果公司的iPod有一句经典的广告语：将1000首歌曲放入你的口袋，它将永远持续下去。 然而，索尼这个第一家创造MP3音乐格式及其发明的创新科技公司，目前正在被人们遗忘。 为什么苹果可以通过其产品改变人们的生活方式，而大多数公司却只是昙花一现，然后走向衰落？ 为什么？ 也许这篇文章可以给我们一些思考。

苹果后来居上

1979年，索尼推出，改变了唱片的发行模式。 但即便如此，以及随后发生的事情，也受到磁带和唱片上歌曲数量的限制。 MP3 格式的音乐改变了这一切。 数字压缩技术保留了高音质，歌曲可以存储在相对便宜且极其便携的数字音乐播放器中。 我们只需要携带一个小播放器就可以走出家门。 我们出门在外时听的大部分音乐。

MP3不仅改变了我们听音乐的场所，也改变了我们收集音乐的方式，从收集唱片到收集单曲。 当音乐行业仍在忙于向我们销售唱片（这种模式不再适合消费者行为）时，苹果公司推出了 iPod，口号是“口袋里有 1,000 首歌曲”。 通过iPod和iPod，苹果公司比任何其他公司都更彻底地展示了MP3音乐和播放器在人们生活中的价值。 他们的广告并没有详细介绍他们的产品。 重要的不是产品，而是我们，我们明白为什么我们想买这个东西。

苹果没有发明MP3，也没有发明MP3播放器，但他们用iPod改变了音乐行业。 这款便携式海量音乐存储播放器实际上是由 开发的，这是一家总部位于新加坡的科技公司，因发明 Sound 卡而闻名于世，该卡使家用电脑能够发出声音。

事实上，苹果公司直到 产品问世22个月后才推出iPod。 这个细节表明，率先进入市场并不一定能引领潮流。 纵观数字音频领域的创新技术历史，做数字音乐产品应该比苹果更有资格。 但问题是，他们的广告上写着“具有5G容量的MP3播放器”。 这其实和苹果“把 1000 首歌曲放进你的口袋”的意思是一样的，但不同的是，创新技术告诉我们这个产品“是什么”，而苹果则告诉我们“为什么”需要它。

只有当我们决定必须购买 iPod 时，“什么”问题才会出现。 我们选择5G或10G等版本。 这些物理细节确保我们可以将 1,000 首歌曲装进口袋。 我们的决策从原因开始，Apple 就是这么做的。

有多少人能自信地保证iPod真的比 的Zen系列更好呢？ 例如，iPod仍然存在电池寿命和电池更换问题。 当电池没电时，iPod 也就没电了。 也许禅宗更好。 但事实上，我们根本不关心这个。 人们认同的不是你做了什么，而是你为什么这么做。 苹果清楚地理解“为什么”的问题。 正是这一点，让他们拥有如此强大的创新能力，常常击败比他们资质高得多的对手，进入核心业务之外的领域。

不要用“我该怎么办？”来限制自己。

如果公司对“原因”没有清晰的了解，他们就无法做到这一点。 当一个组织通过“我做什么”来定义自己时，它就将自己限制于此。 它只能做到这一点。

尽管苹果的竞争对手有“差异化的价值主张”，但他们通过产品和服务来定义自己，但他们却无法享有同样的自由。

例如，该公司从2003年就开始销售平板电视。他们生产液晶显示器已有多年，绝对有资格制造和销售电视。 然而，该公司无法在消费电子品牌中找到合适的定位，最终在两年后放弃，转身“回归核心业务”。

戴尔在2002年推出了PDA，在2003年推出了MP3，但每个市场都只持续了几年。 戴尔的产品质量非常好，完全有能力制造这些产品。 但问题是，他们通过“我所做的”来定义自己。 他们生产电脑，所以人们自然觉得没有理由从戴尔购买PDA或MP3。 感觉很别扭。 你认为有多少人愿意排队六个小时来购买戴尔新手机？ 但当苹果公司问世后，人们就这么做了。

大家都觉得戴尔只是一家电脑公司，不应该做别的事情，否则就很奇怪了。 销售不佳很快打消了戴尔涉足小型电子设备市场的愿望。 相反，他们决定“专注于核心业务”。

除非戴尔（以及许多其他公司）能够重新认识公司创立的基本信念或目的，并从他们所说和所做的一切的“原因”开始，否则他们将别无选择，只能销售电脑。 他们将被锁定在自己的“核心业务”中而无法行动。

苹果的“为什么”

苹果与其他公司的不同之处在于，他们以“我为什么这样做”而不是“我做什么”来定义自己。 它不是一家计算机公司，而是一家不断挑战现状并为个人提供更简单解决方案的公司。

苹果甚至于 2007 年将公司名称从 Apple 更改为 Apple，以反映他们不仅仅是一家计算机公司的事实。 从实际角度来看，公司的名称是什么并不重要。

对于苹果公司来说，公司名称中包含“计算机”一词并不限制他们可以制造的产品，但确实限制了他们如何定位自己。 这种变化不是在实践层面，而是在哲学层面。

苹果公司于 20 世纪 70 年代末成立时，其“为何”就已成型。 直到今天，这个理念从未改变。 无论他们推出什么产品或涉足什么行业，公司的“原因”都保持不变。 此外，苹果公司挑战既定思维的意图是有预见性的。

作为一家计算机公司，他们重塑了个人计算机行业的方向； 作为一家小型电子公司，他们挑战索尼、飞利浦等传统巨头； 作为手机制造商，他们迫使大佬（摩托罗拉、爱立信、诺基亚）重新审视自己的业务……苹果已经进入（甚至主导）了如此多的不同领域。 这种能力甚至挑战了自己“计算机公司”的名号。

知道“为什么”很重要

然而，对于苹果的竞争对手来说，这些公司都曾在某一时刻知道他们的“原因”。 这是他们每个人都能成为数十亿美元业务的主要原因之一。 但渐渐地，苹果的所有竞争对手都忘记了答案。

如今，所有这些公司都以“我做什么？”来定义自己。 我们制造计算机。 他们从“有想法的公司”变成了“卖产品的公司”。 一旦发生这种变化，价格、质量、服务、产品功能等因素就成为人们做出购买决策的主要驱动力。

从这一刻起，公司和产品显然成为无差异化的商品。 一旦一家公司被迫在价格、质量、服务、产品功能等方面展开竞争，仅凭这些因素就很难实现差异化并赢得客户忠诚度。 而且，这些举措成本高昂，每天醒来在这些层面上与他人竞争也会带来巨大的压力。 知道你的“为什么”对于你的长期成功至关重要，并且可以让你避免在人群中感到困惑。

任何面临差异化问题的公司大多都是无差异化的商品，无论他们做什么或如何做。 例如，如果你问牛奶生产商，他们会告诉你，牛奶品牌之间确实存在差异。 问题是，要理解这些差异ipod广告歌，您必须成为专家。

在外人看来，所有的牛奶都大同小异，分不清谁是谁，只能称之为无差别的商品。 作为回应，企业也采取了同样的做法。 无论是B2C还是B2B，当今市场上几乎所有的产品和服务都是按照这种模式运作的。 他们不思考“为什么”，而是关注“什么”和“如何”； 我们看不到产品之间的差异，所以我们称其为无差异商品。

我们越是认为他们没有区别，他们就越看重做什么、怎么做，这就形成了恶性循环。 然而，只有这些没有差异化的企业，每天醒来的时候，才会面临差异化的问题。 明白“为什么”的公司永远不会担心这些事情。 他们认为自己与别人不同，不需要“说服”别人承认自己的价值。 他们不需要使用复杂的胡萝卜加大棒。 他们确实不同，每个人都知道。 他们所说、所做的一切都是从“为什么”开始的。

首先是生活方式，然后是购买选择

一些人仍然认为，苹果的独特性源于其营销实力。 营销专家会告诉你，苹果卖的是“生活方式”。 那么，为什么这些营销专家无法在其他公司复制苹果的成功和长寿呢？ “生活方式”一词是一种认可，表明一群具有特定生活态度的人选择了苹果，并将其融入到自己的生活中。 苹果既没有发明这种生活方式，也没有推销这种生活方式。 具有特定生活方式的人会被特定品牌所吸引，苹果就是其中之一。

在生活中，这些人会选择特定的产品或品牌，在某种程度上，我们依靠这些东西来判断他们是一个什么样的人。 他们对供应品的选择反映了他们的“原因”。 只是苹果的“为什么”说得太清楚了，认同苹果理念的人都会被吸引。 就像哈雷摩托车吸引一群人，普拉达鞋吸引另一群人一样，首先有生活方式，然后有购买选择。 正如产品反映了公司的“原因”一样，选择哪个品牌或产品也反映了个人的“原因”。

其他人，甚至是苹果员工，都会说，真正让苹果与众不同的是其产品的质量。 良好的产品质量当然很重要。 无论你的“为什么”多么明确和具体ipod广告歌，如果你所做的不起作用，那么就没有必要谈论它。 但公司不一定要有最好的产品。 好的或非常好的质量就足够了。 更好和最好都是相对的概念。

如果不首先了解“原因”，比较本身对于决策者来说毫无价值。 如果要评价某件事是否“更好”，首先要回答这个问题：标准是什么？ 法拉利的F430跑车好还是本田的奥德赛SUV好？ 这取决于你买车的目的。

如果你有一个六口之家，两座法拉利绝对不是“更好”。 不过，如果你想吸引漂亮女孩，那么本田的SUV可能不太好（但这也取决于你想吸引什么样的女孩，我不应该胡乱假设）。 首先要考虑的是这个产品为什么存在，然后它必须符合你购买它的理由。

我了解本田奥德赛的技术工艺，有些技术确实比法拉利还要好。 而且它消耗的燃料肯定更少。 但我不会说服真正想买跑车的人改变主意。 喜爱法拉利胜过喜爱奥德赛的人们，从心底里看重的是驾驶汽车的人，而不是汽车的技术工艺。

例如，喜爱法拉利的人会提供大量证据来证明自己对汽车的感情，而技术只是其中之一。 让一个性格喜欢法拉利所有功能和优点的人来与你争论法拉利是否更好，这肯定是不客观的。 想想看，为什么绝大多数买法拉利的人都愿意花更多钱选择红色车，而买本田奥德赛的人恐怕根本不关心颜色呢？

有些人会试图让您相信苹果电脑比其他电脑更好。 我无法与这些人争论。 我只能说，在他们看来，苹果电脑的卓越功能符合他们理想的电脑标准。 一旦你明白了这一点，你就会明白，苹果电脑只有在那些认同苹果理念的人眼中才更好。

那些同意苹果“为什么”的人相信苹果电脑客观上更好，试图说服他们否则是愚蠢的事。 即使你手中握有一把客观的尺子，如果事先没有公认的判断标准，那么关于什么是好什么是坏的争论也只不过是一场争论。 一个品牌的忠实粉丝会列出他们喜欢（或不关心）的各种功能和优点，以努力让对方相信他们是对的。 这是许多公司认为有必要优先考虑差异化的主要原因之一。

然而，这些公司的想法是基于错误的假设。 只有一侧可能是正确的。 但如果双方都是对的呢？ 如果苹果适合一组人而 PC 适合另一组人怎么办？ 这不再是哪个好哪个坏的问题，而是需求不同的问题。 在讨论这个问题之前，有必要先了解一下双方的“为什么”。

简单地说一种产品更好（甚至有理性证据支持）确实可以激发消费者的欲望，甚至让他们决定购买，但并不能创造客户忠诚度。

如果顾客有一种发自内心的认同和渴望，而不是被操纵，他们就会找到自己的理由来解释为什么他们购买的产品更好。 质量和绩效固然重要，但它们还不足以创造最鼓舞人心、最热情的领导者和公司所达到的坚定不移的忠诚度。 激发忠诚度的是这个公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命。

知道“为什么”是取得长期成功的唯一途径

知道“为什么”并不是取得成功的唯一途径。 但如果您想要长期成功、更大的创新和更大的灵活性，这是唯一的方法。

如果“为什么”的答案含糊不清，那么维持最初使您成功的增长、客户忠诚度和魅力就会变得更加困难。 我说这很困难，因为操纵（而不是魅力）很快就会成为刺激消费者行为的策略。 这在短期内有效，但从长期来看，成本高昂。

如果铁路部门认为自己从事“公共交通”业务就好了？ 也许他们的行为会完全不同，也许他们不会错过机会，也许他们就是今天这些航空公司的老板。

考虑一下商学院有关铁路的经典案例。 19世纪末，铁路系统是美国商业的主导。 他们的成就令人惊叹，甚至改变了美国的面貌和面貌。 渐渐地，“为什么”的问题似乎不再重要了。 相反，他们痴迷于“我该怎么办？” 他们经营铁路。

这个狭隘的定义影响了他们将所有资金投资于铁路、枕木和发动机的决策。 然而，20世纪初，一项新技术诞生了：飞机飞上了天空。 最终，铁路巨头全部退出竞争。 如果他们以为自己从事“公共交通”行业就好了？ 也许他们的行为会完全不同，也许他们不会错过机会，也许他们就是今天这些航空公司的老板。

这种比较分析提出了一个问题：当如此多的公司通过“我做什么”来定义自己和他们的行业时，公司如何才能长期生存？ 他们长期以来一直在做同样的事情，以至于无法与新技术竞争，也看不到新的机会。

铁路案例与我们之前提到的音乐行业惊人相似。 音乐是另一个例子：新技术改变了人们的消费行为，但它却未能调整其商业模式来适应这种变化。 一些行业的商业模式确实发生了演变，但仍然暴露出同样的问题，比如报纸、出版和电视。 我们暂时只提这三个。 这些行业就像以前的铁路公司一样，无法理解自己的价值，眼睁睁地看着客户转向其他行业，而这些竞争对手则从其他行业转向服务客户的需求。

如果音乐公司清楚地理解“为什么”问题，他们也许能够看到机会并发明类似的产品，而不是将机会留给充满活力的计算机公司。

在上述所有情况下，如果我们能够回归本质，理解最初的理念和使命，这些行业就会适应。 不要问“我们应该做什么才能赢得竞争？” 他们应该问：“我们为什么要这样做？ 考虑到当今可用的所有技术和市场机会，我们应该怎样做才能实现这个想法？” “别以为这些话都是我说的，都不是我的原创，它们都牢牢地铭刻在我们的生物本能之中。