序言

财务主管还要全面理解决算在企业经营中的作用，才有助于利用这个有力的工具在管理上发挥很大作用。决算的功能太多，难以面面俱到的阐述，对于实践工作者来讲，也没有哪个必要。我们仅仅讨论一下现实工作中常用的一些看法，结合财务经理的职责和角色，给你们介绍一些我们做预算的经验与教训，以供借鉴。

当我们提到决算的时侯，实际上，战略层面的事情早已解决了。为了在战略推行与执行层面更好地掌握企业的趋势和方向，我们还要使用决算这个工具，这应当算是决算最本质的功能了。而财务主管就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。

这么，在决算的过程中，财务主管饰演一个何种角色呢？本人结合在多家企业决算管理的经验和决算的功能（尤其是摩托罗拉公司做的比较好的经验）来聊聊感受；

企业常年战略即便确定，剩下的就是详细执行环节的工作了，决算的主要作用是帮助我们建立一个可执行的明晰的目标而非画一个愿景或则远景给我们，这是决算的第一个功能，也就是决算原本具备的计划功能－战略目标的分解和详细化，数字化。

因此，决算一般一年编制一次，再长通常就丧失其意义了，由于很难预测一年之后将会发生的事情；无论是技术创新、市场竞争的减缓、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业诱因，还是自然洪灾的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部诱因，就会对企业经营形成巨大的影响。同时，也会对市场上的其他企业形成影响。这种诱因的共同作用的结果就是未来的不确定性。

然而，为了实现决算真正的作用，摩托罗拉公司从2001年就开始将决算由原先的一年一次，改为每半年一次，由于摩托罗拉公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通讯这个竞争激烈的行业；每6个月一次的决算循环将愈加有促使企业确定明晰可操作的目标财务管理的重要性，使花费很大人力、物力和精力维持的决算系统发挥最大的作用。

财务主管在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他/她应当充分理解企业的战略，清晰描绘企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的方法和经营方针，并与CEO、副总裁、部门经理反复勾通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在摩托罗拉，这个起草企业目标并传达给企业超高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务主管，这两个人会对相似的人，在不同的场合，讲相似的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人只是在各自的渠道上，从下层荣获对战略的相似理解后，共同确定的目标和方向。财务主管在这一点上，既是公司新蓝图的描绘者，只是构架师，它们的工作为其他人夯实了基础，并努力把你们带到了同一船只上。

决算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中一直保持与目标方向一致并不断地在实现目标的公路上前进。公司通常是通过对收入和开支的合理智及其与目标的差距剖析，纠正误差，调整方向。财务主管或许是企业里惟一全面关注和操作这个工作的人，他应当一直检查各项指标的实现状况，如有误差要尽早把握成因并督促寻求改进举措，如果是重大变化而应当翻拍决算，他也应当在适当的时侯提出来，并竭力降低这些影响。

在摩托罗拉公司，财务主管每位月在记帐后的第一个礼拜，要与所有部委的领导进行谈话，目标就是针对决算执行中的误差，无论是超出的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中这些诱因发生了变化，这些是我们可以控制的，这些是不可以控制的，对我们实现目标会带给什么影响财务管理的重要性，我们是改变策略，还是置之不理。我们能够根据既定的方案继续下来，还是要寻找改变以规避挑战从而实现目标？同时，也借此来检测我们目标的可行性。由于年度决算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能够达到我们理想的此岸。财务总监这时侯成了航行在暗潮喷涌的大海上的掌舵人，他的理性和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。

决算也被拿来作为评价业绩的重要工具，通过实际与决算的比较，目标的完成状况的剖析，考量业绩，贯彻激励制度。在大公司底下，怎样通过系统性、体系化的评价方式来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，从而迸发其潜能发挥更大的作用来为企业造就价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队后劲的充分发挥，再重要的工作和再繁琐细小的事情，都是由人或则一个团队来完成，无论是管理多么规范，步骤多么缜密，实力多大的企业，它都不能忽略个人和团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近些年来开发出的这些工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，也有近来正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：，等都是业绩评价方面的行家；确实有一股代替过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势；业绩评价管理因而成了许多大企业的第一要务。

财务主管在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她代替了传统的人力资源总监来主导企业的业绩评价工作。由于在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调．．．直至评价结果，都是紧扣企业的战略目标和价值造就。尤其是年度评价，都是以决算为基础。因而，在制订决算的时侯，早已为业绩评价的有效进行而考虑了相关诱因了。而这一套既是财务主管的职责，只是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/她的额头了。

财务主管难以在制订决算时闭门造车，她应当关注组织的能力和发挥，所以，财务主管应当只是一个好的组织管理者和人力资源学者，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业，给组织设定目标和新政；他/她应当在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的状况下，拟定出切合实际的企业目标，从而不断调动组织的积极性。

金立的评价指标机制来自于财务主管办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行评判和评价，从而分解指标给各个团队的主管和职员。而这种业绩评价指标的确定是财务控制部委与详细的业务部委经过认真接洽后，在双方都认可的基础上产生的。双方接洽的基础是业务部委为完成决算目标而须要举行的工作的分解；业务还要有目标指导，而在决算目标指导下，决算完成了，自然业绩也就不错，展现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有太多企业将决算与业绩评价分开来的，但是在意识上，很多企业也认可这种原则。虽然，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，例如：有的公司是人事部委负责业绩考评，人事部委对决算并不像财务主管一样了如指掌，并且人事部委在平常工作过程中发觉的一些问题，就被列到业绩评价的首位。那样，它们关注更多的不是决算结果的实现，而是用料作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判定的抉择原则给舍弃了，最终一直造：职员成业绩都不错，就是决算没完成。老板未能向监事会交差，而各个部委和职员的奖金却不少的僵局。为此，财务主管担负起业绩考评的职责只是未来的一个趋势。

配置资源功能是决算的基本职能，何谓分配资源－就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡；从配置资源视角看，决算是在详细的企业、具体的项目上的小战略了。资金流是企业的血脉，最重要资源。企业的经营应当确保正向的现金流，否则企业将迈向灭亡。即使今天这些初始成立的公司和一些网路公司在拚命的烧钱，并且在可以预见的时间内，人们有理由坚信会出现正向的现金流，也是时间的粗细，风险的大小的问题了，在这些状况下配置资源和确保其未来迈向，更是财务主管做为商业价值方式构架师的决策能力了。

作为资源配置者这个角色，财务主管更多的是在参与步入与退出、取和舍、做与不作的决策过程。企业的CEO可以最终拍板，而在这之前，财务主管应当掏出数据和证据来说话，从这一点上看，财务主管也应当是战略方面的学者。他/她要了解行业，了解商业营运方式，了解项目风险与可行性，了解消费者价值取向和市场竞争状况，了解企业的资源整合能力，了解新政与宏观环境，并且是了解在某一个领域的详细服务或则产品的市场份额。其实是简略的钱－投入何方，给谁来花，为何而花的几件事，而且，它还要财务主管要非常清楚已有的资源和将被投入之处所能形成的效益，做到胸有成竹。

在摩托罗拉公司，财务主管在这一点上有绝对的否决权，假如业务部委的主管难以找到合适的业务和下降点来使用公司的资源，财务主管将不会由于要做人而投入资源，他/她宁可不做。诸如：2002年在全球3G市场不明朗时，在战略未确定时，摩托罗拉公司就是用帐目的几十亿港元现金回购股票，将价值交给股东，而没有贸然投入到风险极高的领域，在还要资金投入的时侯，摩托罗拉公司又通过股票市场从股东手里荣获一些融资，这一还一借意义是完全不同的。

决算的是最后一个重要的作用是协调部委关系－勾通与协调功能：明晰自身和相关部委的目标，有促使提升部委间合作，统一认识。

决算如同一条线，烫发了扑向远方，远方是何种？是企业的未来和向往，是我们的目标和此岸。企业要想生存就应当顺着这条救命线坚定不移的走下来，就应当按量抵达每一个目的地，否则，你将错过所有的景色和荣耀而一无所获，这是市场竞争给我们带给的游戏法则。一个企业，一个庞大的组织，所有人都应当沿着这条线往下走，否则你将脱离队伍，使团队丧失能量，但是很有或许将其他人带入歪路，或则挡了他人的脚步；可见，这条线有多重要，它协调勾通并润滑了各个部委的关系，整合了每一个职员的力量。这条线应当是清晰可见的，应当是具备参考性的，但是它让人们坚信它的归宿，它让人们坚信它是捷径。为此，所有人朝它看齐，所有人都紧扣它，所有人都可以依据它而判定抉择和互相配合，并且舍弃自己的暂时利益。这条线，在企业经营中，就是决算担当了这个职责。

决算本来就是一些信息而已，真的能发挥这样重大的作用？真的起到了协调的职能？很难说，主管们很难自觉自发的认识和认同所有的此类任务和目标，很难在这么广泛的面上取得真正的一致。为此，财务主管就应当因此而煞费苦心，奔波协调。正是财务主管对这一角色的感悟和彻底的执行，决算作为纲领指引和协调详细业务的功能才得以真正的发挥。

在摩托罗拉公司，决算工作对于财务主管来说是要扒层皮的艰辛差使。由于与这么多主管、部门、业务单元、高层经理勾通、协调、取得一致并且是贯彻执行（不管你是否同意）难度是可想而知的。财务经理要让各个部委清晰把握自己应当在哪些时间、什么状况下、完成哪些任务，怎样为另外的部委完成决算中的任务而铺平公路。同时，也应当清楚自己要完成的决算目标还要在哪些时间、由那个部委或则团队来协助，还要在哪些时间告诫其留意。每一个部委和主管都应当首先主动为其他人完成决算提供协助或则履行职责、开绿灯。没有决算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。决算原本难以发挥这么神奇的作用，所以，财务主管不能由于决算丰富的信息和指示就坐享其成，多数状况下需要付出惊人的努力就能实现我们的意愿，与其说是决算的作用，还不如说是财务经理的作用，也是其还要依靠决算这个工具罢了。

其实，要实现上述功能，财务主管还须要在企业内部履行一个布道者的专业人员角色，就是在企业内部不断的宣扬决算意识，推行决算机制，并身体力行，以确保决算实现。其实，决算的作用与财务经理的角色是相辅相成，密不可分的。

以上是本人仅就财务经理角色与决算关系的一点简略理解，欢迎诸位网民指正！